Management : Développement et validation d'un instrument de mesure

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2014, vol. 17(4): Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management : Développement et validation d'un instrument de mesure Olivier Lavastre Blandine
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2014, vol. 17(4): Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management : Développement et validation d'un instrument de mesure Olivier Lavastre Blandine Ageron Ludivine Chaze-Magnan Alain Spalanzani Résumé. Innover est devenu aujourd hui un élément déterminant dans la performance des entreprises. Une des voies de l innovation passe par le management ses relations inter-organisationnelles. Pour cela, les organisations doivent aller au-delà de la conception traditionnelle de l innovation technologique et produit, en développant l innovation managériale. L émergence, ces dernières années, de pratiques de Supply Chain Management (SCM), telles que le CPFR (Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment), la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements), le Kanban fournisseur ou le MAF (Magasin Avancé Fournisseur), témoigne de l engouement managérial pour ce type d innovations et doit pousser les chercheurs à les étudier. Pour comprendre de telles pratiques, il est nécessaire de disposer d'un instrument de mesure. Or, dans le cas de notre objet d'étude, l'instrument de mesure n'existe pas, car les échelles utilisées dans la littérature sont peu adaptées. L'objectif de notre recherche est donc de développer et de valider un instrument de mesure des Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management (SCM). Cet instrument de mesure se compose de trois échelles de mesure : les conditions et le contexte de déploiement, la capacité d'innovation de l'organisation, et la performance de l'innovation. Pour chacune d'elles, nous avons suivi la démarche méthodologique canonique en trois étapes : construction, purification et validation. Olivier Lavastre CERAG IAE de Grenoble Université de Grenoble Blandine Ageron CERAG IAE-ESM de Metz Université de Lorraine Ludivine Chaze-Magnan CERAG IAE de Grenoble Université de Grenoble Alain Spalanzani CERAG Université de Grenoble Innover est un élément déterminant dans la performance des entreprises (Panayides et Venus Lun, 2010). Une des voies de l innovation est de penser à ses clients, à ses fournisseurs et plus généralement à ses partenaires. Pour l entreprise, cela renvoie à la gestion de ses relations inter-organisationnelles. Au-delà de la conception traditionnelle de l innovation technologique et produit, les organisations doivent développer des innovations dites «managériales». Ce type d innovations peut en effet se révéler une source de compétitivité importante pour les organisations (Birkinshaw et al., 2008). Damanpour et Aravind (2012) «recommandent de s intéresser aux conditions externes et aux processus internes qui facilitent l introduction de types d innovations entre organisations et dans le temps 1» (Damanpour et Aravind, 2012 : 447). S'intéresser à cette dimension inter-organisationnelle de l'innovation est d'autant plus important que l'on assiste ces dernières années à la montée en puissance du Supply Chain Management (SCM) (Lambert et al., 1998 ; Chen et Paulraj, 2004a ; Simatupang et Sridharan, 2005). Cette nouvelle logique pousse les entreprises à considérer que la coordination et la collaboration de leur chaîne logistique sont essentielles 1. «Recommend investigation of external conditions and internal processes that facilitate the introduction of compositions of innovation types across organizational units and over time». 266 vol. 17(4): Olivier Lavastre et al. pour innover dans leurs pratiques. En effet, la gestion collaborative des partenaires amont, interne et aval et leur prise en compte dans la gestion de la chaîne logistique deviennent garantes de la création de valeur pour les clients (Bowersox et al., 2000). Évaluer la performance de ce type d'innovations est donc un enjeu important que les entreprises doivent être capables de relever pour concevoir et assurer leur compétitivité et leur survie. L émergence, ces dernières années, de pratiques, telles que la le CPFR (Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment), la GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements), le Kanban fournisseur ou le MAF (Magasin Avancé Fournisseur), témoigne de l engouement managérial pour ce type d innovations et doit pousser les chercheurs à les étudier. La littérature sur ce thème reste cependant relativement restreinte et fragmentée (Arlbjørn et al., 2011 ; Soosay et al., 2008) et certains auteurs déplorent que les recherches menées dans le domaine de la logistique et du SCM ignorent largement le concept d innovation (Flint et al., 2005). Dans cette perspective, ces auteurs ouvrent la voie pour étudier l'innovation dans les pratiques inter-organisationnelles à travers le questionnement des systèmes d information (Bello et al., 2004), des relations collaboratives entre partenaires de la chaîne logistique (Roy et al., 2004 ; Soosay et al., 2008) et des bénéfices attendus (Wagner, 2010). Si de nombreuses échelles ont été développées autour de l innovation et du SCM, assez peu ont étudié les pratiques innovantes dans ce domaine. Flint et al. (2005, 2008) ont ainsi proposé un instrument de mesure issu de la littérature pour étudier le processus d'innovation dans la chaine logistique aval. Li et al. (2005) ont développé une échelle de mesure des pratiques SC. Knight et Cavusgil (2004) se sont intéressés à la capacité d'innovation produit d'une organisation au niveau de sa R&D. Plus récemment, Zhao et al. (2008) ont construit une échelle de mesure sur l'intégration des clients dans l'innovation à travers le questionnement du pouvoir et du type de relation. Cao et Zhang (2010) ont proposé une échelle montrant les avantages de la collaboration sur l innovation. Dans la même perspective, Panayides et Venus Lun (2010) ont étudié la performance de la Supply Chain, Wallenburg et al. (2010) se sont focalisés sur l'amélioration des relations externalisées en termes de coûts et de services et Lin et al. (2010) ont questionné les facteurs influençant le déploiement d'une innovation, et notamment l'intégration des besoins clients et l'orientation marché. La multitude d'échelles portant sur l'innovation et/ou sur le SCM montre l'intérêt croissant des chercheurs à prendre la mesure de ce phénomène. Cependant, ces recherches et échelles restent fragmentées pour étudier un phénomène aussi vaste et complexe que l'innovation dans le SCM. Elles sont souvent parcellaires. Notamment, elles ne portent généralement que sur un axe de la SC (aval, Zhao et al., 2008), un aspect de l'innovation (la diffusion, Hazen et al., 2012), un type d'acteur (les prestataires de services logistiques, Busse et Wallenburg, 2011), un type d'innovation (les produits, Knight et Cavusgil, 2004), un secteur d'activité (les industries high-tech taiwanaises, Lin et al., 2010 ; les industries agroalimentaires, Fortuin et al., 2007). Ainsi, un cadre conceptuel unificateur reste à construire. Le manque de vision globale des pratiques innovantes dans le SCM et l'absence d'un instrument de mesure fiable de ce phénomène constituent deux failles que cette recherche vise à combler. L'objectif de notre recherche est donc d'élaborer un instrument de mesure des Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) dans le Supply Chain Management (SCM). Cet instrument de mesure se compose de trois échelles indépendantes. Pour développer et valider chacune de ces échelles, nous avons suivi la démarche méthodologique proposée par Churchill (1979), Dunn et al. (1994), Hinkin (1998), Hensley (1999), MacKenzie et al. (2011) et récemment utilisée par Charbonnier-Voirin (2011). Nous avons conduit une démarche en trois 267 Pratiques innovantes dans le supply chain! vol. 17(4): étapes pour chacune de nos échelles de mesure : construction, purification et validation. Cet article s'inscrit dans un programme de recherche plus large sur l'innovation managériale dans le domaine du Supply Chain Management (Lavastre et al., 2011 ; Ageron et al., 2013 ; Lavastre et al., 2014). Dans cet article, nous développons et validons un instrument de mesure des P2I. Celui-ci (composé de trois échelles de mesure) a récemment été utilisé pour tester et valider un modèle conceptuel portant sur les facteurs de performance des P2I (Lavastre et al., 2014). LE CONCEPT DE PRATIQUES INTER- ORGANISATIONNELLES INNOVANTES (P2I) ET LES CONSTRUITS ASSOCIÉS Nous proposons pour construire nos échelles de mesure des Pratiques Inter-organisationnelles Innovantes (P2I) de définir et de préciser ce concept. Cette première partie positionne notre recherche dans la littérature existante sur les pratiques en SCM et sur l innovation dans le SCM. Elle montre le contenu théorique et les apports des recherches précédentes. Elle permet également de préciser les différentes caractéristiques de la performance des P2I et de mettre en lumière les principaux enjeux liés au développement d échelles de mesure. L'INNOVATION DANS LE SCM ET LE CONCEPT DE P2I S intéresser au concept de P2I nous positionne au croisement de deux champs de recherche distincts : l innovation et le SCM. Nous présenterons dans les paragraphes suivants les recherches portant sur l innovation de façon générale et celles portant sur l innovation dans le domaine du SCM. L objectif de ce travail est de montrer les apports de chacun de ces champs pour notre question de recherche. L'innovation d'un point de vue général Van de Ven (1986) définit l'innovation comme «une nouvelle idée qui peut être une recombinaison de vieilles idées, un système qui remet en question l'ordre actuel, une formule ou une approche unique qui est perçue comme nouvelle par les personnes concernées. Tant que l'idée est perçue comme nouvelle pour les personnes concernées, il s'agit d'une «innovation», même si elle peut paraître à d'autres comme étant une «imitation» de quelque chose qui existe ailleurs 2» (Van de Ven, 1986 : ). A partir de cette définition, Van de Ven met en évidence le fait que l innovation peut être soit incrémentale (par modification ou recombinaison des choses établies dans l entreprise), soit radicale (par introduction de choses nouvelles dans les règles, l organisation, l ordre précédemment établi par l entreprise). Cette distinction entre incrémental et radical a d ailleurs donné lieu à de nombreux travaux de recherche (Dewar et Dutton, 1986 ; Damanpour, 1991 ; Hurley et Hult, 1998 ; Brettel et al., 2011 ; Goktan et Miles, 2011 ; Kelley et al., 2011). Plus récemment, Damanpour et Aravind (2012) recommandent de dépasser la conception très «technology-based» de l innovation pour s intéresser aux innovations managériales. Ils les définissent comme des «nouvelles structures organisationelles, des nouveaux systèmes administratifs, des nouvelles techniques et pratiques managériales qui peuvent créer de la valeur pour l organisation 3» (Birkinshaw et al., 2008 : 825). Ces innovations restent encore peu étudiées alors qu elles représentent pour l entreprise une 2. «a new idea, which may be a recombination of old ideas, a scheme that challenges the present order, a formula, or a unique approach which is perceived as new by the individuals involved. As long as the idea is perceived as new to the people involved, it is an «innovation», even though it may appear to others to be an «imitation» of something that exists elsewhere». 3. «new organizational structures, administrative systems, management practices and techniques that could create value for the organization» 268 vol. 17(4): Olivier Lavastre et al. source continue de performance (Leroy et al., 2013). Dans cette perspective, Damanpour et Aravind (2012) proposent quelques pistes de recherche pour étudier ce type d innovation et recommandent par exemple d examiner les conditions externes et internes qui facilitent les innovations particulièrement dans les relations inter-organisationnelles. Cette recommandation fait écho à la montée en puissance ces dernières années du Supply Chain Management. Ce contexte inter-organisationnel particulier, caractérisé par une nécessaire coordination des flux d information et des flux physiques entre plusieurs organisations, nous semble d autant plus important que la plupart des innovations observée y sont managériale (Li et al., 2005 ; Ageron et al., 2013). L'innovation dans le SCM Le SCM s est développé dans les entreprises pour devenir aujourd hui une de leurs préoccupations majeures. Simultanément, une abondante littérature a émergé pour en saisir les caractéristiques et les évolutions. (Lambert et al., 1998 ; Chen et Paulraj, 2004a ; Chen et Paulraj, 2004b ; Simatupang et Sridharan, 2005 ; Zhao et al., 2008). La perspective inter-organisationnelle du SCM suppose que les entreprises sont dépendantes les unes des autres et qu elles sont imbriquées dans des réseaux d affaires où les frontières des entreprises se déplacent pour intégrer l ensemble des partenaires amont et aval. Cette intégration s inscrit dans des stratégies de collaboration, d alliances ou d intégration qui se tissent entre les membres d une même chaîne logistique (Simatupang et Sridharan, 2005). Dans ce contexte, la gestion de ces relations inter-organisationnelles entre partenaires devient un élément fondamental du SCM. L innovation dans le Supply Chain Management reste encore marginalement étudiée. A notre connaissance, peu de revue de littérature existe sur ce thème à l exception de celle réalisée par Arlbjørn et al. (2011). A partir d'une recherche sur EBSCO Host Research Database (business search premier) avec comme mots clés «supply chain innovation» et «logistics innovation», ils montrent que seuls 29 articles s intéressent à ce type d innovation. Certains auteurs ont ainsi étudié l innovation dans le SC à travers le questionnement des nouvelles technologies. Holmström (1998) s est focalisé sur une pratique interorganisationnelle, le VMI (Vendor Management Inventory) et montre que cette innovation a introduit des changements dans l organisation (comme la création de nouveaux postes) et qu elle a permis à l entreprise, à l origine de l innovation, de créer du service pour ses clients et ainsi de gagner en compétitivité. Bello et al. (2004) se sont intéressés aux innovations technologiques entre partenaires étrangers. En retenant une approche institutionnaliste, ils posent le problème du contexte et montrent que les réglementations, les normes et les cultures afférentes aux différents partenaires impactent l innovation. Pour pouvoir innover dans des contextes institutionnels différents, les entreprises doivent favoriser la coopération en précisant la répartition des gains entre elles pour sécuriser et garantir une récupération des investissements en fonction des montants concédés, même si la question de la difficulté pour les entreprises d évaluer ce ROI (return on investments) financièrement et temporellement reste posée. Roy et al. (2004) se sont intéressés aux relations inter-organisationnelles clientfournisseur dans les supply chains et à la génération d innovations radicales et incrémentales. Ils ont montré que deux principales catégories de facteurs influencent les innovations dans la SC : les facteurs internes à la relation interfirmes (engagement, adoption de systèmes d'information inter-organisationnels, confiance) et les facteurs externes à cette relation inter-firmes (stabilité de la demande, connexion des réseaux). Soosay et al. (2008) ont étudié en quoi les relations collaboratives encouragent les innovations continues dans la supply chain. A partir d'une approche qualitative, ils ont montré que ces comportements collectifs peuvent concerner la mise en commun d'un planning, un partage de 269 Pratiques innovantes dans le supply chain! vol. 17(4): connaissances et de processus logistiques ou la réalisation d investissements conjoints. Certaines entreprises vont jusqu à accompagner et soutenir leurs partenaires dans l innovation quand ils manquent de moyens, de ressources ou qu ils rencontrent des difficultés. Cette collaboration à travers le partage et l accumulation de connaissances et d information qu elle suscite, doit permettre à l ensemble des entreprises de se construire une capacité d innovation, même si l évaluation et le partage des gains restent difficiles. Le processus d innovation dans la SC a été également discuté par Flint et al. (2005, 2008). A partir du constat que la recherche en SC ignore largement le concept d'innovation, ils proposent d étudier l innovation comme unité d analyse dans le contexte du SCM. Ils montrent ainsi que l innovation suppose de la part des entreprises une réelle volonté d innover, l anticipation des besoins des clients et la capacité des entreprises à déceler leurs attentes et enfin des apprentissages intra et interorganisationnels. Le concept de P2I et ses problématiques essentielles De nombreuses pratiques se sont développées dans les entreprises autour du Supply Chain Management (GMA, CPFR, etc.). Parallèlement, un nombre croissant d entreprises innove dans leur Supply Chain Management (SCM) pour gagner en compétitivité et satisfaire leurs clients. Un rapport de l OCDE en 2005 met en avant le besoin d étudier les innovations organisationnelles pour deux principales raisons. D une part, elles accompagnent souvent les innovations produits et/ou technologiques. D autre part, elles sont plus à même de créer un avantage concurrentiel durable, plus facilement défendable ou difficilement imitable par les concurrents (Damanpour et Aravind, 2012 ; Leroy et al., 2013). L OCDE (2005) préconise donc de mener des recherches pour caractériser ce type d innovations, mais également, pour évaluer leur incidence économique pour les entreprises. Nous nous inscrivons dans cette perspective et proposons de compléter les connaissances dans le champ de l innovation en questionnant les P2I dans le domaine du SCM. Nous définirons les pratiques inter-organisationnelles innovantes (P2I) comme le développement et la mise en œuvre, entre partenaires d une même chaîne logistique, d outils et de méthodologies inexistants au sein de l entreprise ou de ses filiales, qui visent à répondre à un ensemble de problématiques liées à la qualité, aux coûts et aux délais (Lavastre et al., 2011). Ces pratiques s inscrivent généralement dans un objectif d amélioration continue et de création de valeur pour le client afin d accroître la performance de l entreprise et de l ensemble de sa chaîne logistique (Lavastre et al., 2014). La revue de la littérature réalisée a porté sur la notion d innovation, et plus particulièrement l innovation appliquée au domaine du SCM. De cette revue de la littérature et de notre phase de recherche qualitative (la démarche méthodologique est présentée et détaillée dans la section 3), il ressort trois problématiques importantes : le contexte de déploiement de l'innovation, la capacité d'innovation de l'organisation déployant la P2I et la performance de la P2I. Le contexte de déploiement de la P2I est essentiel. En effet, à la différence de l invention qui renvoie à la création de quelque chose de nouveau, l innovation est la traduction économique et financière de l'invention. Elle suppose donc une transformation et une appropriation par l entreprise qui doit l inscrire dans son organisation et sa stratégie et la faire correspondre aux attentes du marché (Lin et al., 2010 ; Zhao et al., 2008). Comme le soulignent Garcia et Calantone (2002), «il est important d'expliquer qu'une invention ne devient une innovation qu à partir du moment où elle a été intégrée au niveau des activités de production et de commercialisation pou
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