What leadership for the Logistic Service providers in the supply chain of the French automotive industry?

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Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper What leadership for the Logistic Service providers in the supply chain of the French automotive industry? Dominique BONET FERNANDEZ
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Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper What leadership for the Logistic Service providers in the supply chain of the French automotive industry? Dominique BONET FERNANDEZ Aline BOISSINOT IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors. What leadership for the Logistic Service providers in the supply chain of the French automotive industry? Dominique BONET FERNANDEZ, IPAG Business School, CRET-LOG (AMU) Aline BOISSINOT, CEDAG, Université Paris Descartes, Abstract: This article aims to contribute to a better understanding of the logistics service provider (LSP) role and skills to hold to ensure supply chain performance. The increasingly outsourcing of non-core functions by firms gives the LSP a prominent role in the organization and workflow management of the supply chain. Through the example of a major French automotive industry PSL we illustrate the evolution of the PSL leadership in this specific supply chain. Keywords: Leadership, Power, Supply Chain, Third Party Logistics provider Postprint : «Quel leadership pour les Prestataires de Services Logistiques dans la supply chain de l automobile?», Logistique & Management, Vol.20 n Introduction Les organisations constituant la supply chain se concentrent sur la coordination des activités notamment au travers de l organisation logistique. Afin de renforcer leur place et leur légitimité vis-à-vis des autres acteurs, les prestataires de services logistiques (PSL) offrent des activités de plus en plus larges et des domaines d expertise spécifiques. «Souvent le prestataire joue un rôle d organisateur, de chef d orchestre sa valeur ajoutée consiste aussi à proposer à des dates régulières des plans de re-engineering afin d améliorer la solution globale en terme de coûts et de qualité de service». 1 Etant tributaires des besoins évolutifs de leurs clients, ils doivent conduire les changements nécessaires à une adaptation permanente. Le marché de la prestation de services logistiques s est considérablement développé et structuré durant les 30 dernières années, stimulé à la fois par le développement de l'offre et de la demande de services logistiques globaux (Langley et al ; Zacharia et al. 2011). Les PSL étendent leurs compétences pour devenir des intermédiaires incontournables. Ils interviennent tout au long de la chaîne logistique depuis le transport des matières premières, leur stockage voire leur assemblage (pré ou post-manufacturing) en aval, jusqu au client final. Ainsi, au fil des années, les PSL proposent des activités de plus en plus larges pour mettre en adéquation l offre et la demande (Hertz et Alfredsson, 2003 ; Fulconis et al ; Zacharia et al. 2011). Ils évoluent d une simple maîtrise d exploitation des activités à une maîtrise de conception des systèmes logistiques (Fulconis et al. 2011). L objectif de cette recherche est de comprendre l influence des PSL dans les décisions stratégiques de l organisation de la supply chain. Nous nous interrogeons particulièrement sur le leadership que les PSL détiennent suite au développement de leurs nombreuses activités. Dès lors, il conviendra de différencier les types de prestations logistiques afin de mieux comprendre le leadership qu ils peuvent exercer 1 Prestataires logistiques, du stockage au pilotage des flux, Supply Chain Magazine n 64, mai 2012, p 42. 1 (fret, entreposage, réseaux express, logistique intégrée) dans la dynamique d externalisation à l œuvre dans la supply chain. Dans cette perspective, il ne s agit donc pas de comprendre en quoi l externalisation logistique est compatible ou non avec une organisation efficiente de la supply chain, mais nous souhaitons comprendre comment au fil des années les PSL ont conforté leur place dans la supply chain pour éventuellement l influencer. Ce faisant, notre recherche s inscrit dans une démarche exploratoire visant à appréhender les formes de leadership caractérisant les supply chains. Afin de répondre à notre question de recherche, nous nous appuyons sur une revue de la littérature sur le leadership au sein de la supply chain illustrée par le cas d un PSL œuvrant dans le secteur automobile. Les résultats de l étude sont discutés et confrontés à notre questionnement. Nous concluons sur les apports, limites et perspectives riches de cette recherche. I. Les relations de leadership dans la supply chain Avant d aborder les dimensions comportementales du management de la supply chain, il paraît utile de la définir. Il s agit d un réseau de partenaires qui transforment collectivement des biens et services en amont en produits finis en aval, valorisés par le consommateur final, tout en générant une création de valeur à chaque étape (Harrison et van Hoek, 2008). Pour Poirel et Bonet Fernandez (2006), cette chaîne comporte un ensemble d opérations de distribution, de gestion de production et des approvisionnements, réalisées par un certain nombre d entreprises de type industriel, commercial ou prestataire de services dans une logique de coordination de l offre par la demande. Fulconis et Paché (2005) la caractérisent par un management triptyque : formalisation d un projet collectif commun à plusieurs entités, construction d un assemblage de compétences industrielles, commerciales et logistiques et 2 pilotage des différents partenaires impliqués. Cette chaine multi-acteurs est classiquement analysée dans la littérature dans la perspective des industriels et des distributeurs, acteurs clés. Cependant, elle est constituée d un ensemble d acteurs varié parmi lesquels les PSL occupent une place essentielle faisant l interface entre ses acteurs clés. Dans cette optique, nous nous focalisons sur les PSL et leur rôle dans la supply chain Leadership et supply chain La notion de leadership dans la supply chain prend ses racines dans les théories comportementales dans le contexte du canal de distribution (Etgar, 1977 ; Cox, 2001 ; Bonet Fernandez, 2008). La plupart des représentations du leader le caractérise par sa puissance et son caractère dominant dans la supply chain (Maloni et Benton, 2000 ; Defee et al. 2010) or la littérature récente élargit les bases du leadership non seulement aux dimensions comportementales -l approche par le pouvoir apparaissant dépassée- (Graen et Uhl-Bien, 1995 ; Hogg et al ; Hollander, 2009) mais s intéresse aux organisations dirigées conjointement par plusieurs leaders (Eisenhardt et Zbaracki 1992 ; Hambrick, 2007 ; Reid et Karambayya, 2009). La distribution des rôles, des objectifs et des responsabilités au sein d une supply chain répartit de fait le leadership entre ses membres. Le leadership est un processus par lequel un individu (ou un partenaire) influence le groupe auquel il appartient afin d atteindre un objectif commun (Northouse, 2010). Les concepts clés de processus, influence, groupes et buts sont ainsi mobilisés. Pour Crozier et Friedberg (1977), l expertise, le contrôle de l environnement, la communication et l usage de procédures et de processus structurant l organisation constituent les bases du leadership du leader dont le rôle premier est, selon Shipley et Egan (1992), d adopter un mode partenarial et de persuader les autres membres de l organisation de l adopter. Il est dans l intérêt du leader de développer une plateforme de confiance, d harmonie et de coopération, créant les 3 conditions les plus favorables à la performance. Afin de créer cette plateforme, une communication abondante, de l interaction sociale, une recherche de consensus, la reconnaissance des intérêts mutuels et la coordination des activités sont nécessaires. Pour Crozier et Friedberg (1977) l acteur détenant la ressource «information» et la capacité de la diffuser efficacement dans la chaîne bénéficie d un leadership déterminant. Ainsi, l une des sources de pouvoir proposée par Crozier et Friedberg (1977), la maîtrise des relations avec l environnement par le biais de l information nous paraît pertinente pour comprendre la dynamique sociale dans la supply chain. A partir de la classification traditionnelle des sources de pouvoir de French et Raven (1959), on distingue 5 sources de pouvoir nous permettant d établir le caractère dual du leadership de la supply chain. Le pouvoir de récompense est la capacité à communiquer sur les conséquences positives. Le pouvoir coercitif repose sur la possibilité de faire preuve d autorité en sanctionnant un défaut de conformité, de résultat. Le pouvoir de légitimité concerne le grade, le niveau hiérarchique supérieur conféré par ce pouvoir. C est souvent le pouvoir de l organigramme. Le pouvoir de référence est le pouvoir détenu par association avec ceux qui détiennent le pouvoir. Enfin, le pouvoir d expertise repose sur des connaissances spécifiques, des expertises, des qualifications particulières. Dans la littérature, plusieurs auteurs ont approché le pouvoir et le contrôle de la distribution sous l angle des nouvelles technologies de l information et de la communication (Clemons et Row, 1992). Peu de recherches sur l influence du PSL dans la supply chain existe à notre connaissance. La plupart des recherches sur la chaîne d offre portent sur ses composants techniques et physiques plutôt que sur ses composants managériaux et comportementaux (Lambert et Cooper, 2000 ; Cox, 2001 ; Watson, 2001 ; Colin, 2005 ; Zhao et al. 2007) or le supply chain management ne se limite pas à la mise en œuvre de systèmes d information, mais relève à la 4 fois d'un projet organisationnel et humain et d une dynamique politique (Watson, 2001 ; Paché, 2006). Des travaux sur la confiance et l engagement dans la chaîne logistique doivent être intégrés à cette réflexion, (Fenneteau et Naro, 2005 ; Ireland et Webb, 2007 ; Langley, 2009). Depuis quelques années, les recherches académiques sur la logistique se développent soutenues par des professionnels cherchant des réponses opérationnelles à leurs interrogations et souhaitant améliorer la performance de leurs organisations (Boissin et al. 2006). Elles soulignent le rôle dominant du PSL dans l organisation et la gestion de la supply chain. Pour notre recherche, nous nous appuyons sur la définition du leadership dans la supply chain, proposée par Defee et al. (2010, p.765) : «concept relationnel impliquant un leader de la supply chain et un ou plusieurs suiveurs qui interagissent dans un processus dynamique d influence mutuelle». Ces auteurs identifient 4 caractéristiques du leader qui se distingue par sa meilleure «capacité à déployer les 4 fondements du leadership, en relation avec ses partenaires : organisation capable d influence forte, clairement identifiable par ses comportements, créateur de vision et instaurant des relations avec les partenaires de la supply chain» (p.766). La littérature sur le leadership s est principalement intéressée au rôle de l acteur clé, or la supply chain est une organisation multi-acteurs où le leadership apparait comme étant partagé. De ce fait, notre recherche porte sur un acteur essentiel mais paradoxalement peu étudié dans cette perspective, le PSL Les stratégies des PSL au sein de la supply chain Le périmètre des entreprises est en perpétuel mouvement. Depuis toujours, les organisations se posent la question du «make or buy», choisir entre faire soi-même ou acheter sur le marché (Quinn et Hilmer, 1994). Elles sont à la recherche de la forme organisationnelle la plus satisfaisante et «l externalisation est conçue comme transformatrice par 50 % des entreprises» (Quélin, 2007, p. 122). Ainsi, l externalisation permet de gérer les frontières de 5 son activité et de choisir les axes de développement en investissant dans une activité particulière. L émergence des PSL s explique notamment par les stratégies de désengagement, des industriels et des distributeurs, d activités jugées «périphériques» et par un recentrage sur leur cœur de métier, les activités jugées «essentielles» (Paché et Sauvage, 2004). Le recours au PSL par un chargeur découle de multiples motivations : augmenter la productivité, développer rapidement une capacité de stockage, se centrer sur son cœur de métier, trouver des solutions plus «durables» de gestion des flux, faire face à l incertitude de l environnement. Mais le choix s effectue également en fonction des ressources et compétences non disponibles en interne et celles nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel (Abdur Razzaque et Chen Sheng, 1998 ; Barthélemy, 2006). A chacune des motivations se combinent des enjeux différents pour l organisation, de nature opérationnelle et stratégique. Les enjeux opérationnels sont liés à l efficacité et la performance d une activité. Quant aux enjeux stratégiques, ils sont liés au développement de l entreprise et «supposent un bilan préalable des axes de développement stratégique et des compétences futures de l entreprise» (Quélin, 2007, p. 113). Cependant, dans un contexte de crise, les risques de réintégration des activités logistiques par les chargeurs sont plus présents et menacent le développement des activités des PSL (Fulconis et Roveillo, 2008). De par le caractère transversal de la logistique, plusieurs activités interviennent sur les flux physiques et d informations : achats, distribution, production, entreposage, systèmes d information, etc. requérant à chacune des étapes du processus des compétences particulières. Certains PSL se sont spécialisés dans la réalisation de services complexes, alors que d autres ont opté pour une large offre de services logistiques, faisant même appel à d autres PSL). Toutefois, les demandes des donneurs d ordres sont de plus en plus conséquentes nécessitant de lourds et coûteux investissements spécifiques pour le PSL, tels 6 que l acquisition d une technologie, d une flotte de camions ou la construction d un entrepôt ou toute autre infrastructure logistique. La littérature logistique a conceptualisé ces évolutions en distinguant différents types de PSL en fonction de leur capacité à adapter leur offre de service à leurs clients ainsi que leur capacité à résoudre les problèmes logistiques qui leur sont posés (notamment à travers l innovation de service) (Hertz et Alfredsson, 2003). Le croisement des deux caractéristiques aboutit à une typologie de quatre types d acteurs logistiques, présentée par la figure 1. Figure 1 : Une typologie des PSL et de leur évolution Source : d après Hertz et Alfredsson, (2003) et Boissinot (2009) Les premiers acteurs logistiques, sont issus du transport, comme Norbert Dentressangle 2. Ces PSL proposent notamment des offres de transport de marchandises d un point A à un point B avec des prestations annexes limitées à de la gestion administrative (groupage, dédouanement, 2 7 etc.). La deuxième catégorie concerne des entreprises de stockage, tels que SDV 3. Ces entreprises se sont spécialisées dans l entreposage et la gestion induite (mise en place de techniques de gestion des stocks, picking, etc.). La troisième est constituée d acteurs issus de la messagerie, comme DHL ou Fedex. Ils sont qualifiés d intégrateurs car leur mission s est focalisée sur le pilotage, pour le compte de leur client, de l ensemble du processus logistique. La sophistication des processus logistiques confère progressivement aux PSL le contrôle des activités dont la maîtrise échappe désormais aux donneurs d ordre (Bolumole, 2003). Cette évolution fulgurante de la complexité des réseaux, des processus et des produits (Marasco, 2008) a permis l émergence d un quatrième type d acteurs appelés dans la littérature anglosaxonne, les «Third Party Logistics» (3PL). Ces derniers se définissent comme des «prestataires de services logistiques réalisant des activités basiques pour le compte d un chargeur telles que la gestion et l'exécution du transport et de l'entreposage [ ]. De plus, d'autres activités peuvent être incluses, comme la gestion des stocks, la gestion des systèmes d informations opérationnels telles que le suivi et la localisation de marchandises, des activités à forte valeur ajoutée telles que l'assemblage et l'installation des produits, ou même la gestion de la supply chain» (Berglund et al. 1999, p. 59). Le 3PL ne doit pas seulement accomplir des tâches (stockage, préparation de commande, distribution, etc.) mais il se voit attribuer un rôle de coordinateur de la supply chain (Bolumole, 2003). Les 3PL sont, en partie, issus de l évolution des transporteurs, intégrateurs et entreprises de stockage tels que N. Dentressangle, ID Logistics ou FM Logistic, et pour autre partie issus de grands groupes manufacturiers tels que Gefco, filiale de PSA ou de services aux industries comme Kuehne + Nagel 4. De plus en plus, ces PSL se sont vus confier des activités diverses et complexes et prennent ainsi part au processus de production. Ainsi, Geodis transporte, stocke, approvisionne et transforme des équipements pour le compte de grands groupes automobiles français. Sur certains modules de composants automobiles 5, les PSL tendent à substituer logistiquement certains équipementiers en assurant des services à valeur ajoutée (par exemple, l assemblage des modules comme les pare-chocs). L évolution de l offre des 3PL vers des solutions complexes, combinée au rôle prépondérant qui leur est confié au sein des supply chains, questionnent certains auteurs sur l existence d un cinquième type de prestataire : les 4PL 6 (Hertz et Alfredsson, 2003). Il s agirait de PSL travaillant dans les deux parties hautes de la matrice suggérée par la figure 1 : adapter l offre aux clients et résoudre les problèmes. En outre, ces PSL prendraient en charge le pilotage de la supply chain en se limitant à coordonner un petit nombre de clients en s appuyant sur une profonde maîtrise des systèmes d information. Dès lors, ce type de PSL détiendrait les attributs du leadership pour influencer sa supply chain (informations, capacité de diffusion, etc.). II. Etude empirique : le cas d un PSL de la supply chain automobile Afin d illustrer notre recherche, nous avons choisi de présenter le cas d un PSL français offrant des activités le qualifiant de 3PL (cf. figure 1). Nous ne pouvons le nommer pour des raisons de confidentialité qui ne nuisent cependant aucunement à la restitution des résultats, validée avec le PSL étudié. De plus, le cas présenté est issu d une recherche doctorale portant sur les comportements des PSL au sein des supply chain automobiles. Le corpus de données générées a été très important. Il nous permet aujourd hui une exploitation sur de nombreux thèmes connexes. Afin de structurer nos données a posteriori, selon notre objet de recherche actuel (le leadership dans la supply chain) nous nous sommes appuyés sur la grille d analyse 5 Un module est un «ensemble de pièces ou de composants qui ne participent pas nécessairement de la même fonction mais qui se complètent un tout géométrique cohérent. Par exemple le bloc avant combine des fonctions thermique moteur de cohésion de carrosserie, voire de style par la face avant et le pare-chocs» (Puig, 2003, p. 392). 6 Le concept de 4PL a été créé et déposé par Andersen Consulting (aujourd hui Accenture) en de Defee et al. (2010) qui nous permet d exploiter et d ordonner notre corpus de données initiales de manière pertinente. 2.1 Méthodologie de la recherche : l étude de cas L objectif de la recherche étant descriptif et compréhensif, nous avons choisi une méthodologie qualitative qui permet un ancrage de prox
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