La gestion des alliances interentreprises : précision des enjeux à partir d une revue de littérature ordonnée en trois pôles de problématiques.

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La gestion des alliances interentreprises : précision des enjeux à partir d une revue de littérature ordonnée en trois pôles de problématiques. Pascal PHILIPPART Institut d Administration des Entreprises
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La gestion des alliances interentreprises : précision des enjeux à partir d une revue de littérature ordonnée en trois pôles de problématiques. Pascal PHILIPPART Institut d Administration des Entreprises USTL 104, avenue du Peuple Belge LILLE Cedex FRANCE Tél. 33 (0) Fax 33 (0) Résumé : La gestion des alliances interentreprises a fait et fait encore l objet de nombreux travaux. La revue de cette littérature abondante ne peut prétendre à l exhaustivité (plus de 170 articles ou ouvrages ont été étudiés ici), mais elle doit permettre d ordonner les problématiques afférentes, afin de mieux saisir les enjeux qu une entreprise engagée dans une telle démarche stratégique doit comprendre. De façon synoptique, le contenu de la littérature sur la gestion des alliances peut être regroupé autour de trois pôles d étude : la constitution de l alliance, son fonctionnement et enfin sa performance. Notre communication, outre qu elle complète les études des auteurs angloaméricains par celles des chercheurs francophones, se démarque de l analyse de Gulati (1998) d une double manière : elle ne s attache qu aux travaux portant sur la gestion de l alliance, sans aborder ceux qui traitent de ses causes, et elle n effectue pas une relecture des thèmes abordés dans ce champ à la lumière d une perspective réseau social. Ainsi, les enjeux de la gestion d une alliance seront présentés à partir des problématiques relatives à la constitution qui traitent de l'engagement dans la démarche d'alliance et de sa configuration, la négociation entre les futurs partenaires permettant de passer de l'un à l'autre, puis de celles relatives à son fonctionnement au travers des caractéristiques que revêt un tel comportement stratégique et de ses modalités, et enfin de celles ressortant à la performance, lesquelles renvoient d une part à ce qu il convient de mesurer et comment et, d autre part, aux prescriptions en la matière, selon une approche factorielle ou processuelle. Mots clés : alliance, gestion, littérature, problématiques, enjeux, constitution, fonctionnement, performance. 1 Le développement, dans les années quatre-vingt, des alliances entre firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes (cf. Pekar et Allio, 1994), a fait l objet de plusieurs études cherchant à en comprendre les causes et proposant ainsi un certain nombre de facteurs explicatifs (e.g., Christelow, 1987 ; Harrigan, 1987 ; Morris et Hergert, 1987 ; Hennart, 1988 ; ; Swan et Ettlie, 1997 ; Folta, 1998 ; Freidheim, 1999 ; Ahuja, 2000 ; Reuer et Koza, 2000). Mais les questions qui intéressent la grande majorité des travaux sont celles des comment? : comment les alliances se créent-elles?, comment fonctionnent-elles?, avec quelle réussite?, quels risques?, et fournissent une littérature très abondante. Si sa revue ne peut prétendre à l exhaustivité, elle doit néanmoins permettre d'ordonner les problématiques de gestion afférentes à l'alliance, afin de mieux en saisir les enjeux. Une première lecture rapide permet d identifier deux types d analyses : des textes prescriptifs, ne s appuyant sur aucune étude empirique explicite et présentant des recettes en matière de gestion des alliances d'une part, et, d'autre part, des analyses descriptives, normatives aussi parfois (e.g., Lyles, 1987), supportées par des études quantitatives (e.g., Dussauge et Garrette, 1991) ou qualitatives (e.g., Doz, 1996). L'article de Kanter (1994), intitulé de l art de l alliance, est significatif de la première catégorie. L'auteur, au travers d une comparaison anthropomorphique, rapproche l alliance entre entreprises du mariage, et en décrit le cycle de vie, dont le succès repose sur huit I 1. Le ton de ces écrits dénote parfois de la paranoïa, puisque l'attention du lecteur (et du manager) est attirée sur la fausse collaboration entre partenaires qui cache en réalité une compétition déguisée et d autant plus dangereuse (Hamel et alii, 1989 ; Ramanantsoa et de Clercq, 1993 ; Carlin et alii, 1995). Un hidden agenda, dont l objectif serait de phagocyter son allié, victime de la ruse du cheval de Troyes, y est dénoncé. Si ces réflexions sont à contextualiser, puisqu elles sont surtout inspirées par l étude de jointventures nippo-américains conclus dans une période de fortes performances des entreprises japonaises et d importants investissements directs aux États Unis, entreprises dont les succès 1 Individualité (chaque partenaire est fort), Importance (la coopération s'inscrit dans la stratégie des partenaires), Interdépendance (chacun a besoin de l'autre), Investissement (chacun investit dans l'autre), Information (la communication est raisonnablement ouverte), Intégration (les partenaires travaillent ensemble), Institutionalisation (formalisation claire de la relation) et Intégrité (chacun est loyal envers l'autre). 2 résidaient dans leurs modes de fonctionnement différents des entreprises occidentales (Imaï et Itami, 1984), il convient en ce domaine de ne pas confondre mythes et réalités (Turpin, 1993). D'ailleurs, la métaphore du cheval de Troyes semble avoir fait place depuis à celle du cheval de trait (Hennart et alii, 1999)! De façon synoptique, le contenu de la littérature sur la gestion des alliances peut être regroupé autour de trois pôles d étude : la constitution de l alliance, son fonctionnement et enfin sa performance. Gulati (1998), plus généralement, a relevé cinq clés pour l'étude des alliances : la formation, le choix d'une structure de gouvernance, la dynamique évolutive, la performance et les effets sur les partenaires. Notre communication se démarque de cette analyse d une double manière : elle ne s attache qu aux travaux portant sur la gestion de l alliance, sans aborder ceux qui traitent de ses causes, et elle n effectue pas une relecture des thèmes abordés dans ce champ à la lumière d une perspective réseau social. En complétant les études des auteurs anglo-américains par celles des chercheurs francophones, dont les contributions, si elles sont enrichissantes, ne présentent pas de spécificités fortes, et en prenant appui ainsi sur une synthèse des problématiques abordées dans la littérature, notre travail essaie d identifier les enjeux qu une entreprise impliquée dans une démarche stratégique d alliance doit comprendre. Les enjeux de la gestion d une alliance seront donc présentés à partir des problématiques relatives à la constitution qui traitent de l'engagement dans la démarche d'alliance et de sa configuration, la négociation entre les futurs partenaires permettant de passer de l'un à l'autre (1), puis de celles relatives à son fonctionnement au travers des caractéristiques que revêt un tel comportement stratégique et de ses modalités (2), et enfin de celles ressortissant à la performance, lesquelles renvoient d une part à ce qu il convient de mesurer et comment et, d autre part, aux prescriptions en la matière, selon une approche factorielle ou processuelle (3). 3 1 : Les enjeux de la constitution de l alliance à partir des problématiques relatives à sa gestion. La constitution de l alliance est un processus qui comprend deux phases : une phase initiale d engagement dans une démarche partenariale, puis une phase de configuration de l accord auquel les parties désirent aboutir. 1-1 : L engagement. La décision de constituer une alliance est un processus managérial et organisationnel (Tallman et Shenkar, 1994), influencé par des facteurs individuels et sociaux (Dickson et Weaver, 1997), déterminé par les ressources réticulaires de la firme, i.e. par celles qu elle développe au fil de ses expériences de coopération au sein des réseaux dans lesquels elle est positionnée (Gulati, 1999), voire par les relations nouées entre différents dirigeants (Gulati et Westphal, 1999). Cet engagement doit s appuyer sur la connaissance des forces et faiblesses de l entreprise (Kanter, 1994) qui cherche à s'allier, ainsi que sur la précision de l objectif poursuivi dans l alliance. Il repose par ailleurs sur l évaluation des potentialités du futur partenaire (Devlin et Bleackley, 1988), de sa position compétitive est-il leader, suiveur ou nouvel entrant? - (Doz et Hamel, 1998). Cette appréciation porte à la fois sur les caractéristiques indispensables qu il doit posséder et sur l impact de l accord sur sa position stratégique à terme (Desreumaux, 1993). La sélection du futur partenaire est donc fondamentale (Borys et Jemison, 1989). La similarité des profils en termes de taille, de ressources financières et d actifs techniques serait déterminante (Hladik, 1988). Les projets de chacune des firmes doivent être congruents (Jolly, 1995), et ce d autant plus que l alliance est une recherche de complémentarité (Brouthers et alii, 1995) : des similitudes, des compatibilités entre les processus de gestion, les principes et valeurs sont indispensables. De fortes différences de taille, de culture d entreprise peuvent être préjudiciables, ce qui explique que les accords entre grandes entreprises et P.M.E. soient aléatoires (Doz, 1988), à moins qu il ne s agisse d une démarche délibérée de la part des entreprises de taille moyenne (Adam-Ledunois, 1999). 4 Autrement dit, le futur partenaire doit être suffisamment différent pour présenter un intérêt (en termes de source de valeur), cette différence pouvant très bien être réduite dans les alliances d échelle à quelques caractéristiques techniques ou financières, mais suffisamment proche afin de permettre une collaboration efficace, comme l ont constaté d ailleurs Chung et alii (2000) dans leur étude des syndicats de banques aux États-Unis 2. Au delà de l engagement dans l alliance, sa configuration est essentielle. Pour traduire le premier dans la seconde, la négociation peut être longue et difficile (Ohmae, 1989), subtile et sophistiquée (James, 1992, p72). La construction d une alliance est un processus progressif de séduction, de compréhension réciproque, de négociation (Guth, 1998, p125). La configuration définit l espace et le temps, les éléments apportés et retirés et, bien sûr, la structure de l alliance. 1-2 : La configuration. L espace de l accord est constitué par son objet : sa zone géographique, les services des organisations impliqués, les lignes de produits, la technologie amenée ou développée (Ramanantsoa et de Clercq, 1993). La précision de cet objet s inscrit bien sûr dans l'énoncé de l objectif visé par l accord, celui-ci étant à distinguer des finalités poursuivies par chacun des partenaires qui doivent donc être conciliées (Borys et Jemison, 1989). Le temps de l alliance est fonction, en principe, de son objet et sera donc à durée déterminée. Mais la structure adoptée participe aussi à la détermination de ce temps. Une configuration capitalistique (constitution d une filiale commune ou prise de participation) donne a priori à une alliance une durée plus longue. La nature des apports effectués et les résultats escomptés doivent être explicités. Ainsi, qu ils soient matériels ou immatériels, techniques ou financiers, il est impératif de veiller à la qualité des inputs du partenaire afin qu ils ne soient pas inférieurs à ce qu il est en mesure d amener 2 Les alliances dans ce secteur d activité se sont plutôt conclues entre firmes aux compétences complémentaires, mais au statut identique, et possédant une expérience en la matière. 5 (Shaughnessy, 1995). Il faut donc inventorier et valoriser ces apports (Jolly, 1995 ; Lévi et alii, 1996). Quand ils sont technologiques, les droits d utilisation sont à préciser. Ces apports représentent la garantie de l engagement de chacun et la part de risque qu il est prêt à supporter a priori dans l aventure commune. Leur spécification contribue donc à la répartition claire et équivalente des risques (Brouthers et alii, 1995). Quand ces inputs sont intangibles, leur appropriation sans contrepartie par l autre peut s avérer difficile à contrôler et nécessite de ce fait des parades qui, pour la plupart, ressortissent au mode de structuration établi. Cette structuration doit ainsi répondre aux enjeux relatifs aux modalités de contrôle de l alliance et du partenaire dans l alliance, aux mécanismes d évaluation du fonctionnement et des résultats de l accord (Desreumaux, 1993). Elle doit permettre de formaliser clairement la relation entre les partenaires en termes de résolution des conflits, de partage des responsabilités, de révision des engagements réciproques, de modalités de sortie, de terminaison de l accord, dont l imprévision peut se révéler problématique, surtout en cas de disparition du partenaire ou de son infidélité, dans l occurrence où il conclurait ultérieurement un accord avec une autre firme (Singh et Mitchell, 1996). Elle traduit aussi la relation entre l alliance et les alliés, et notamment le degré d autonomie de la première vis-à-vis des seconds, en référence à un modèle de coopération plus ou moins entrepreneurial (Naulleau et Vasseur, 1998). Le choix entre une formalisation contractuelle et/ou 3 capitalistique est l une des plus importantes décisions que les futurs partenaires ont à effectuer (Killing, 1988 ; Teece, 1992). Ce choix de la formalisation détermine, entre autres, la structure organisationnelle, les processus opérationnels et les mécanismes de contrôle, dont Gulati et Singh (1998) ont noté qu ils étaient davantage hiérarchiques lorsqu au moment de la formation de l alliance, les coûts de coordination à venir apparaissaient importants. Il doit être effectué en fonction d un certain nombre d impératifs propres à l alliance : l indépendance fondamentale des firmes et leur interdépendance ponctuelle, la nature des complémentarités, l étendue de la coopération, la facilitation de l apprentissage de la relation, 3 Une alliance peut combiner ces deux modalités et être contractualisée avec une prise de participation unilatérale ou réciproque. 6 la prémunition contre les comportements opportunistes, voire les contraintes légales, qu elles soient de politique économique (obligation de création d une filiale commune avec une entreprise locale) ou juridiques (avantages et inconvénients de tel ou tel dispositif sociétaire, fiscal, ). La création d une filiale commune conviendrait mieux aux coopérations complexes (Garcia- Canal, 1996). Elle est aussi considérée par certains (Pisano et Teece, 1989 ; Parkhe, 1993) comme concourant à la réduction de l opportunisme éventuel du partenaire. Celui-ci est impliqué financièrement dans une construction dont les dispositifs de gestion sont clairement définis, les responsabilités précisément allouées et dont les modes de sortie sont plus contraignants. Enfin, il faut noter que ce mode de structuration ne renforce pas seulement l implication du partenaire, mais encore l interdépendance des firmes (Contractor et Lorange, 1988). Cependant, la réduction du risque relationnel opérée de la sorte est contrebalancée par un accroissement du risque de performance moindre, dû aux coûts de création et de gestion d une nouvelle entité (Das et Teng, 1996) et par une augmentation du risque de dépréciation des actifs réels et financiers impliqués, due à des changements dans l environnement de l accord (Root, 1988). Par ailleurs, ce type de configuration favoriserait l apprentissage de l un au détriment de l autre (Kogut, 1988a ; Mowery et alii, 1996 ; Srinivasa Rangan et Yoshino, 1996) : le rapprochement entre les partenaires étant plus fort, les risques de fuite de savoirs et de savoir-faire sont accrus. Enfin, la participation capitalistique est une dimension critique de cette configuration (Srinivasa Rangan et Yoshino, 1996). Elle peut bien sûr se traduire par une symétrie de l actionnariat, i.e. une filiale commune détenue à égalité, ou par une asymétrie de répartition des droits de propriété (Killing, 1982). Une alliance purement contractuelle présenterait des caractéristiques inverses. Offrant a priori moins de garantie quant à la maîtrise de l implication du partenaire, elle est plus souple, moins contraignante. Sa conclusion, son ajustement aux changements sont plus faciles, ce qui explique que de tels arrangements se rencontrent plus fréquemment dans des secteurs à forte intensité technologique (Osborn et Baughn, 1990 ; Hagedoorn et Narula, 1996). 7 Cependant, Doz et Hamel (1998) ne partagent pas totalement cette approche : le contrat est inadapté lorsqu il y a une forte intégration des tâches, une incertitude sur les résultats de la coopération et la nécessité de prises de décisions rapides 4. Autre divergence partielle : selon Root (1988), les alliances contractuelles (ou se traduisant par un joint-venture dans lequel la firme n a qu une participation minoritaire) exposeraient à un risque fiduciaire, lié à la probabilité que le partenaire n assume pas ses responsabilités ou s approprie le savoir de l autre pour son profit personnel 5, plus élevé que dans l hypothèse d une participation égalitaire ou majoritaire dans un joint-venture. Néanmoins, parce que plus flexibles, les alliances non capitalistiques sont plus à même de faciliter entre les partenaires la négociation et la collaboration au jour le jour : elles permettent davantage d échanges d informations et donc le développement d un langage commun (Osborn et Hagedoorn, 1997). Ainsi, le choix de la formalisation entre contrat et filiale commune n oppose pas ces deux modes de façon parfaite. Si l un possède certaines des qualités qui sont les inconvénients de l autre et réciproquement, il existe quelques contradictions, notamment sur les capacités adaptatives du contrat : est-il plus souple qu une configuration capitalistique ou moins réactif, moins capable de gérer l incertitude? Sans doute, s agit-il de divergences qui s expliquent par le fait que les auteurs n observent pas la même chose ou, pour le moins, sous des angles différents. Toujours est-il que ce constat est conforme à la pluralité des dimensions du sujet. Les enjeux relatifs à la constitution de l'alliance à partir des problématiques relevées dans la littérature peuvent être présentés schématiquement comme il suit (figure 1) : 4 Les auteurs précisent que d autres facteurs peuvent interférer dans le choix du mode de configuration, notamment la confiance qui conduirait à davantage d informel. 5 Pour Kogut (1988a), Mowery et alii (1996), Srinivasa Rangan et Yoshino (1996), cette dimension du risque fiduciaire est, par contre, plus importante dans une filiale commune 8 CONSTITUTION ENGAGEMENT CONFIGURATION Facteurs individuels et sociaux : ressources réticulaires, relations entre dirigeants Diagnostic interne: forces et faiblesses, objectif poursuivi Choix et évaluation du partenaire: position compétitive, caractéristiques recherchées, profil plus ou moins similaire, impact de l accord sur sa position stratégique Négociation Précision de l espace (objet) et du temps Explicitation: - des apports et des résultats attendus - des modes d utilisation - des relations entre alliés et entre alliés et alliance Structuration: choix complexe entre contrat et montage capitalistique Figure 1 : Enjeux de la constitution d une alliance à partir des problématiques relevées dans la littérature. Le deuxième ensemble de problématiques identifiable a trait au pilotage de l alliance. 2 : Les enjeux concernant le fonctionnement de l alliance à partir des problématiques relatives à sa gestion. L analyse des travaux portant sur le fonctionnement de l alliance fait ressortir les caractéristiques que sa gestion revêt, ainsi que les logiques qu il est possible d y rencontrer. 2-1 : Les caractéristiques de la gestion d une alliance. Ces caractéristiques renvoient à sa complexité et à son instabilité. Le management d une alliance repose sur une difficulté essentielle : il met en présence des firmes autonomes 6, gardant leur propre réalité stratégique, mais qui vont, dans une interface plus ou moins étendue, être en interdépendance. Plus cette interdépendance est élevée, plus l alliance est irréversible (Lorange et Roos, 1992). 6 D où l importance de la connaissance des attributs du p
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