Restitutions_Cercle_TOVA_3

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RESTITUTIONS 3ème Cercle Transformations Organisationnelles et Virage Ambulatoire (TOVA) Jeudi 9 février 2017, Paris Pour en savoir plus sur les Cercles organisés…
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RESTITUTIONS 3ème Cercle Transformations Organisationnelles et Virage Ambulatoire (TOVA) Jeudi 9 février 2017, Paris Pour en savoir plus sur les Cercles organisés par l’ANAP : CONTACT : cercle.tova@anap.fr CERCLE TOVA #3 3 SOMMAIRE LE CERCLE TOVA #3 4 LES ATELIERS THEMATIQUES Consultations et soins externes Innovations techniques et organisationnelles pour améliorer l’accessibilité et la lisibilité des consultations externes 5 Chirurgie ambulatoire L’innovation, l’une des clés pour impulser le changement 16 Hôpitaux de jour de médecine Amélioration des organisations de prise en charge des patients en HDJ médecine 24 Maîtrise des durées de séjour Sécuriser la prise en charge du patient en évitant les journées d’hospitalisation non pertinentes 31 Mutualisation des unités de soins Mutualiser des unités de soins : pourquoi, avec qui, comment et pour quels résultats ? 39 Ressources humaines Dimensionner les effectifs au regard de l'activité 47 LA PAROLE AUX PARTICIPANTS ET AUX INTERVENANTS 53 LE MOT DE LA FIN 55 En favorisant l’échange entre professionnels de terrain et à travers notamment des retours d’expériences, le Cercle TOVA a permis de partager les démarches et les solutions concrètes mises en œuvre dans les établissements de santé sur les six thématiques clés du virage ambulatoire. Au total, ce sont 20 retours d’expériences qui ont été présentés par les établissements : Le Cercle TOVA se réunira à cinq reprises jusqu’à fin 2017. Rendez-vous est pris dès aujourd’hui pour la 4ème édition qui aura lieu le 8 juin 2017 à Paris ! LE CERCLE TOVA #3 Avec plus de 300 participants, dont près de 2/3 de médecins et soignants, la 3ème édition du Cercle Transformations Organisationnelles et Virage Ambulatoire (TOVA) organisée par l’ANAP le 9 février 2017 a bénéficié d’une forte mobilisation de la communauté hospitalière. Les six thématiques du Cercle TOVA Consultations et soins externes : Innovations technologiques et organisationnelles pour améliorer l’accessibilité et la lisibilité des consultations Chirurgie ambulatoire : L’innovation, l’une des clés pour impulser le changement Hôpitaux de jour de médecine : Amélioration des organisations de prise en charge des patients en HDJ médecine Maîtrise des durées de séjour : Sécuriser la prise en charge du patient en évitant les journées d’hospitalisation non pertinentes Mutualisation des unités de soins : Mutualiser des unités de soins : pourquoi, avec qui, comment et pour quels résultats? Ressources humaines : Dimensionner les effectifs au regard de l'activité CERCLE TOVA #3 5 ATELIER Consultations et soins externes Innovations techniques et organisationnelles pour améliorer l’accessibilité et la lisibilité des consultations externes Pour accéder aux supports de présentation de la thématique « Consultations externes» : cliquez ici INTRODUCTION L’innovation pour améliorer l’accessibilité et la lisibilité des consultations INTERVENANTS : Stéphanie Aftimos, Marie-Fatima Hutin, ANAP Cécile Maréchal, Nassima Check-Abdoula, GE Partners Les travaux menés lors des deux précédents cercles ont conforté la place des consultations externes comme une vitrine et un nœud stratégique constituant un socle pour les prises en charge multiples. Les principaux leviers d’optimisation des consultations externes peuvent être regroupés en deux volets : Volet opérationnel :  Lisibilité offre/accessibilité patient  Relations médecine de ville  Gestion médico-administrative dossier patient  Organisation du séjour hospitalier  Rationalisation des plages de consultations  Pilotage et gestion RH La maturité du SI peut également être un déterminant majeur de la performance de l’organisation des consultations externes. Les deux premières éditions du Cercle ont porté sur la gouvernance et le pilotage des consultations externes. Le cercle TOVA #3 est donc dédié aux innovations techniques et organisationnelles pour améliorer l’accessibilité et la lisibilité des consultations. Le programme de cette journée a été défini à partir de la cartographie des innovations en consultations. Cinq retours d’expériences suivis de temps d’échanges ont été proposés. Ils permettent d’identifier les leviers organisationnels et technologiques à mettre en œuvre pour faire des consultations externes la meilleure vitrine possible, et afin de les rendre plus lisible et plus accessible pour les usagers. « LE SECRET DU CHANGEMENT CONSISTE A CONCENTRER SON ENERGIE POUR CREER DU NOUVEAU, ET NON PAS DE SE BATTRE CONTRE L’ANCIEN » Dan Millman Volet managérial  Gouvernance consultations externes  Pilotage et suivi médico-éco  Optimisation des organisations CERCLE TOVA #3 7 Avec des taux de décrochés largement insuffisants (moins de 50%), l’accessibilité téléphonique pour la prise de rendez-vous en consultations constituait le premier motif de plaintes des patients de l’HEGP mais aussi des professionnels. Contexte et état des lieux A l’HEGP, les consultations externes sont éparpillées sur treize sites. Avec une activité principalement chirurgicale et interventionnelle, 80% du recrutement de l’établissement se fait par la porte des consultations externes. La prise de rendez-vous était historiquement rattachée aux spécialités avec, pour les professionnels concernés, la double mission d’accueil téléphonique et physique du malade. En résultent : - Une complexité d’accès avec plus de cent lignes téléphoniques différentes pour la prise de rendez- vous en consultations - Des conditions d’accueil et de travail insatisfaisantes : il est impossible d’accueillir correctement le malade et de décrocher simultanément - Une inefficacité au vu du taux de décroché (moins de 50%) En termes de volume, environ 50 000 appels par semaine sont reçus, dont la moitié concerne une demande de consultations. Le volume s’explique en partie par le nombre de fois où le patient rappelle, l’appel n’ayant pas abouti la première fois. De même, le patient ne peut pas prévenir de sa non-venue du fait de l’inefficacité du décroché téléphonique. Méthodologie Deux scenarii sont étudiés : - Le maintien des équipes dédiées par spécialité - La mutualisation des opérateurs téléphoniques Le dimensionnement des ressources nécessaires en fonction de ces deux scenarii a été effectué selon un modèle mathématique (loi d’Erlang). Cette analyse montre que seule la mutualisation permet de décrocher le téléphone dans des conditions économiquement supportables pour l’établissement. Mise en œuvre Un centre d’appels pour la prise de rendez-vous en consultations réunissant trois, puis six services médicaux et chirurgicaux a été mis en place à l’automne 2015. Il couvre aujourd’hui la cardiologie, l’orthopédie, la chirurgie plastique et reconstructrice, la chirurgie digestive, l’hépato-gastro- entérologie et la nutrition. Résultats La priorité a été donnée à la qualité du service aux patients. Un accompagnement soutenu des opérateurs a été effectué pour leur permettre d’acquérir des connaissances nécessaires à la prise de rendez-vous sur chaque spécialité (formation au sein des services, logigrammes de prises de rendez-vous). Les opérateurs ont été équipés avec du matériel de qualité (ergonomie de la salle, qualité du matériel audio téléphonique…). Le dispositif s’est avéré efficace dès l’ouverture du centre d’appels et a pu démarrer sans le moindre changement de numéro de téléphone et donc sans opération de communication à mener auprès des patients et correspondants. RETOUR D’EXPERIENCES La professionnalisation de la prise de RDV : l’exemple de la mise en place d’un centre d’appels INTERVENANT : Nicolas Billot, Hôpital Européen Georges Pompidou, AP-HP (HEGP) ANIMATEUR : Prénom nom (établissement) Un système de pilotage en temps réel de l’activité du centre d’appels a été mis en place et a permis la mesure immédiate des résultats obtenus. 10% à 15% des appels sont transférés dans les secrétariats de service car les logigrammes ne permettent pas de couvrir l’ensemble des cas. Le taux de décroché, jusque-là inférieur à 50% est passé à 91% (l’objectif fixé par l’établissement était de 90%). On relève aussi une évolution de l’activité de consultations (+14%) et aucune plainte de dysfonctionnements sur la prise de rendez-vous n’a été recensée sur les spécialités concernées depuis la mise en œuvre. Discussion Près d’un an après l’ouverture, l’équipe est composée de six opérateurs et d’un superviseur qui assure la double mission d’encadrement de proximité et pilotage au quotidien et qui participe au décroché dans les phases de pics d’activité. Les enseignements et points clefs de ce projet sont : - L’importance de l’expérience des professionnels et de la stabilité de l’équipe : Etre opérateur téléphonique est un vrai métier, nécessitant des compétences spécifiques. Le call center doit être organisé autour d’une équipe stable, formée et réactive, alors que, historiquement, on note dans note dans beaucoup d’établissements une valorisation insuffisante de ces postes. Le recrutement des opérateurs a été effectué par la Direction des Opérations et cette équipe est sous la responsabilité hiérarchique du Directeur des Opérations (qui a vocation à gérer les services qui sont transversaux : gestion des lits, centres des rendez-vous, parcours patients, selon les règles contractualisées avec les spécialités). Parmi les opérateurs, certains disposent d’une expérience en centre d’appels dans le secteur privé sans expérience du milieu hospitalier. - Accompagner individuellement et collectivement la montée en compétence des opérateurs afin de rendre les échanges téléphoniques plus efficaces en utilisant et adaptant les méthodes déployées dans les centres d’appels du secteur privé : L’opérateur et l’appelant doivent toujours être sur la même marche afin de construire la chaîne des OUI. Ce cheminement permet d’éviter que l’appel ne se transforme en monologue du collaborateur qui, une fois arrivé en haut de l’escalier, se rend compte qu’il est le seul car l’appelant ne l’a pas suivi dans sa démarche. Dans ce cas, la prise en charge se solde par un échec. La validation de chaque étape permet au collaborateur de savoir où se situe l’appelant, avant de poursuivre son argumentation. - Prendre en compte les spécificités de certaines spécialités et ne pas viser à la standardisation des échanges : Cela induit un travail en amont de définition des logigrammes et des attentes de chaque spécialité. Le paramétrage du logiciel a été fait en amont avec la spécialité et le cadre. Seules les demandes de rendez-vous sont traitées sur les plages « ouvertes » par spécialité, en cas d’absence du praticien (par non-transmission de l’information au call-center), c’est à son secrétariat de rappeler les patients pour les annulations et reprogrammation de rendez-vous. Seules les consultations « publiques » sont gérées par le call center. - Restituer quotidiennement les résultats obtenus : il est important pour l’établissement d’avoir un outil informatique performant pour un pilotage de l’activité en temps réel. CERCLE TOVA #3 9 Dans un contexte d’hyperspécialisation de l’ophtalmologie, dix filières de prise en charge ont été identifiées à la fondation A. de Rotschild (cataracte, rétine, glaucome…). L’organisation des consultations nécessitait d’être adaptée afin de fluidifier le parcours du patient consultant pour une prise en charge de la cataracte. Contexte et état des lieux Les dysfonctionnements identifiés au niveau du plateau de consultations étaient de l’ordre de retards et de débordements importants, d’une mauvaise articulation avec les plateaux techniques, d’une augmentation des délais de programmation et d’un mécontentement des praticiens. Au niveau des plateaux techniques, on relevait des pics d’activité à certains moments de la journée de travail, un accès hétérogène aux examens et un mécontentement des orthoptistes et optométristes. La Direction des Opérations de la Fondation A. de Rotschild a été sollicitée pour objectiver ces constats et définir un circuit cible fluide, assurant une qualité et une sécurité de la prise en charge des patients. Circuit initial La prise de rendez-vous s’effectue le plus souvent par téléphone et permet d’attribuer un rendez-vous de consultation dans la filière appropriée en fonction de la pathologie énoncée par le patient. La consultation se déroule sur trois temps lors d’une même venue : un premier temps avec le médecin, un second temps pour la réalisation des examens complémentaires au niveau du plateau technique et un troisième temps de nouveau avec le médecin pour l’analyse des résultats et la pose du diagnostic et/ou du traitement. Enfin, une demande de programmation de l’aval (chirurgie, consultation de suivi) est produite par le médecin et assurée par les bureaux des RDV. Sur ces 3 temps, seule la consultation médicale est programmée : il n’y a pas d’anticipation de la programmation des examens complémentaires qui seront requis. L’analyse de l’activité des plateaux techniques montre des pics d’affluence sur certains créneaux de la journée, principalement dus aux examens non programmés et aux rajouts. Circuit cible Le circuit cible a pour objectif de fluidifier le parcours patient et d’assurer la réalisation des examens complémentaires le même jour que la consultation et de contrôler et lisser l’affluence des patients aux plateaux techniques sur la journée en augmentant la part d’examens programmés. Le plan d’actions a reposé sur quatre étapes : - L’identification et la définition des filières de prise en charge - La définition des examens complémentaires obligatoires pour chacune des filières - Le paramétrage des chaînages examens/consultations - La formation à la programmation Une période de six mois a été nécessaire pour mobiliser les médecins référents, les orthoptistes et obtenir un consensus sur les examens obligatoires. Le démarrage de la nouvelle organisation a été simultané pour toutes les filières. RETOUR D’EXPERIENCES Structuration des filières ophtalmologiques : cas particulier du parcours des patients ayant une cataracte INTERVENANTS : Yannick Le Berre et Amine Fayache, Fondation A. de Rotschild 0 2 4 6 8 10 8h30-9h 9h-9h30 9h30-10h 10h-10h30 10h30-11h 11h-11h30 11h30-12h 12h-12h30 12h30-13h 13h-13h30 13h30-14h 14h-14h30 14h30-15h 15h-15h30 15h30-16h 16h-16h30 16h30 -17 h 17h-17h30 17h30-18h 18h-18h30 Nombredepatients CV:affluencepatientspartranchehoraire(15/01) Nonprogrammé Programmé Evaluation des résultats et retours d’expérience L’évaluation des premiers résultats de cette réorganisation ont révélé : - Une surcharge artificielle du plateau technique, - Une augmentation des délais de rdv en consultation - Des retards dans l’arrivée des patients en consultations, à la suite de retards accumulés au plateau technique Les réajustements effectués sont les suivants : - Pas de programmation des examens a priori pour les primo-consultants - Une obligation de prescription des examens complémentaires pour les consultations de suivi - Un découplage des consultations et des examens Les prochaines étapes de mises en œuvre sont : - Une utilisation accrue du plateau technique du centre de santé avec délestage des consultations de suivi au centre de santé. Le Centre de Santé Edmond de Rothschild, dédié à l’ophtalmologie, a été ouvert en octobre 2015 pour répondre aux besoins de santé primaires en ophtalmologie et proposer des consultations de dépistage, d’orientation de niveau 1 ou des consultations de délestage et de suivi en routine des patients stabilisés issus des filières hyperspécialisées de la Fondation Rothschild. - Une réflexion sur le « zéro-programmé », pour apporter de la souplesse dans l’organisation, plutôt que d’essayer de tout programmer, au regard du constat sur une certaine surconsommation du plateau. - Lutter contre les non venues. Discussion Les éléments de discussion ont porté sur la compliance du corps médical au projet. Celle-ci a été facilitée en particulier par la présence au niveau des consultations et du plateau technique du Directeur des Opérations et de son adjoint pour comprendre les réalités opérationnelles, les freins et les facteurs de succès du projet. CERCLE TOVA #3 11 Dans un contexte de développement d’activité, la mission confiée à la Direction des Opérations de la Fondation Ophtalmologique A. de Rothschild était d’optimiser la planification opératoire par le levier des consultations externes. Contexte et état des lieux Dans un contexte d’augmentation capacitaire du bloc opératoire ambulatoire et de recherche de leviers d’efficience et d’optimisation, cette révision des vacations opératoires était nécessaire. Cette révision devait permettre de réduire les délais de programmation, les annulations, les non-venues et les fuites des patients. Constats et propositions d’améliorations Les constats étaient de plusieurs ordres : - Des capacités limitées au bloc opératoire limitant, - Des délais de programmation opératoire hétérogènes entre filières (notamment pour la cataracte) et entre praticiens - Des annulations et non-venues de patients liées à ces délais opératoires Les axes de travail ont été les suivants : - Répartir les vacations sur une salle et demie supplémentaire au bloc opératoire - Homogénéiser les délais de programmation opératoire à moins de 3 mois - S’assurer de l’adéquation des vacations à l’activité effectivement réalisée par les praticiens - Mener un plan de prévention contre les non-venues. Un plan d’actions a été proposé d’une durée de 6 à 8 mois avec l’ouverture des nouvelles salles de bloc en octobre 2016, le démarrage de la nouvelle maquette de vacations en novembre 2016 et un objectif immédiat de remplissage de ces vacations. Méthodologie de mise en œuvre La première étape a consisté en l’analyse du temps de travail médical (cohérence entre le contrat de travail et l’activité effectivement réalisée) et des ajustements ont été proposés afin de mettre en adéquation le nombre de vacations à l’activité. L’analyse des délais de programmation opératoire par praticien a aussi permis d’allouer un potentiel opératoire supplémentaire aux praticiens à forts délais opératoires selon les filières identifiées comme prioritaires pour l’établissement. Enfin, l’analyse des délais de consultations pour les praticiens a été effectuée pour s’assurer d’un nombre suffisant de consultations générant un acte chirurgical. Une substitution des vacations opératoires par des vacations de consultations a ainsi pu être proposée aux praticiens afin d’alimenter leurs vacations opératoires avec des primo-consultants pour le motif d’intervention chirurgicale pour la cataracte notamment. D’autres actions ont été menées : - Le paramétrage des vacations de consultations (primo-consultant distinguant le motif de consultations, (primo consultant, consultations de suivi) a été revu pour augmenter le recrutement opératoire par les consultations (plus de créneaux de consultations pour primo-consultants) - Pour lutter contre les annulations et les non-venues, un appel systématique automatique a été mis en place pour tous les patients programmés au bloc opératoire, un mois avant l’intervention - Une contractualisation avec les praticiens sur le volume de patients requis pour un fonctionnement optimum du bloc opératoire au regard du Plan Cataracte institutionnel - Enfin, la Direction des Opérations a mis en place un système de pilotage (délais, productivité…) permettant de mesurer les indicateurs de performance et d’ajuster continuellement les actions. La méthodologie de travail a aussi reposé sur une gestion de projet soutenue, le soutien de la Direction Générale, des instances et des chefs de service, une mobilisation et implication du cadre de bloc, une communication ciblée bilatérale avec les praticiens sur les modifications d’organisation et enfin la mise en œuvre sans délais de l’allocation de vacations de consultations ou de vacations opératoires au niveau de la programmation. Résultats Après trois mois de mise en œuvre, une réduction des délais de programmation opé
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